西装|【国企改革实践】解读国有人才集团热：我国“人才争夺战”进入高潮期( 三 ) 穿衣搭配|短裤|春夏穿搭

据介绍，上海外服集团发展人事管理、薪酬福利、招聘及灵活用工和业务外包四大主业，建立基于“咨询、技术、服务”三层次的价值体系，力争在人力资源服务的各垂直细分市场均建立领军地位，打造真正意义上的人力资源服务生态圈。根据四大主业的发展程度，上海外服集团制定了有针对性的发展规划——对于人事管理和薪酬福利等传统优势主业，进一步寻求在新模式、新技术和新市场上的突破，提升移动化、信息化、自助化的客户服务体验；对于招聘及灵活用工和业务外包等创新发展主业，优先推进混合所有制改革，探索市场化的激励约束机制，引入战略资源合作伙伴，快速打造专业优势和规模优势。
姚凯介绍， “上海外服的成功经验主要在于其市场化和社会化的人才服务模式，提高了引才用才的效率，同时服务于上海发展，助力上海建设人才高地。 ”例如推出“临港版”人才吸引和招聘、人才激励和保留、人才培训和技能提升解决方案，在政务外包和入驻企业人才管理中挖掘新商机。进驻浦东人才港，全面支持和服务人才港建设。跟踪虹桥商务区外国人才引进政策，探索提供国际人才招聘、配置、培训和管理等服务。聚焦人工智能、集成电路、生物医药、高端制造、航空航天、新能源汽车等上海市重点产业领域，提供海外高层次人才的引进、发展等服务。
借鉴国内外人才集团和上海外服的经验，姚凯建议：“第一，人才集团可以发挥市场化优势，打破人才体制机制限制，整合区域松散分布于各部门和条块的人才资源服务资源形成集约管理的模式，实现人才要素的高效配置。第二，人才集团可以通过治理结构的完善优化人才治理，利益各方代表可以通过集团治理机制行使决策权和运营权，上海作为长三角一体化和长江经济带发展的重要战略节点，建议可以率先成立上海人才集团，与其他地区合作共建长三角人才集团，成立长三角人才基金，有效推动长三角人才一体化战略的实施。第三，服务于当地经济社会发展，对接城市和区域人才发展战略规划、产业发展战略规划，基于本土化需求优化人才服务，通过人才集团灵活高效的运作模式和市场化手段，推动人才高质量集聚，助力城市产业结构优化和经济高质量发展。 ”
国内人才集团主要模式是基于人才全周期和全链条提供全方位的人才服务，深化产才融合，服务于地方发展。深圳人才集团发展基于深圳产业发展需求，为企业提供从高端猎聘服务到人才引进、人才测评、人才培训等全产业链服务。武汉人才集团则提出构建人才+服务+资本+产业的立体商业模式，推动形成人才引领产业发展良性循环，支撑城市和区域的总体战略。临沂人才工作集团有限公司是山东省内第一个人才集团，聚焦人才“引、育、用”的无缝对接，创新提出人才飞地运营模式、1+N金融直通模式、跨界对接模式、全方位服务模式4种服务模式，围绕临沂全市十优产业和县区优势产业引才聚才。
从国际上来看，德科、任仕达、万宝盛华等世界著名的人力资源服务企业的技术化、数字化、资本化发展是值得国内人才公司借鉴的。国际企业主要是通过频繁地收购和扩张将其业务范围不断扩展，形成集成化的人才服务供应商。值得关注的是，这些世界顶尖的人力资源服务企业都在进入21世纪后开始关注人才的信息化和数字化服务，同时其业务范围也更加具有交叉性。任仕达于2016年收购业界领先的技术和数字化社交移动平台Monster ，不仅对现有业务实现了扩展和补充，同时极大地扩充自己的人才数据库，利用Monster的大数据技术对候选人和企业进行更加精准的匹配，为客户和候选人创造更大的价值。 2018年，德科收购了北美Vettery ，加速了德科集团的数字化战略之路，将德科集团的产品扩展到了快速增长的数字化招聘市场中，同年，德科收购 General Assembly ，其主要涉及教育和职业转型领域，并提供 21 世纪高需求的数字技能（digital skills）学习课程。